Концепция командных ролей Р.М. Белбина

Модель предполагает, что при подборе команды следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Но это не означает, что команда должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать 2 – 3 психологические роли, главное — чтобы все функции выполнялись.

Возможен и вариант, когда некоторые роли в команде не реализуются. В этом случае идеальное количество участников команды составляет 6 человек.

Возможно, что в социальной системе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо осуществить подбор работника, способного оправдать социальные ожидания или попытаться обучить других членов команды выполнять соответствующие функции.

При распределении ролей между участниками применяется специфическая методика – диагностический инструментарий, позволяющий ориентироваться не на знания, а на модели поведения в команде.

Р.М. Белбин выделяет следующие командные роли и особенности поведения (см. табл. 3.2).

Все роли М. Белбин дифференцирует по группам в зависимости от особенностей моделей поведения:

• трудяги: реализатор и контролер;
• лидеры: ведущий и мотиватор;
• интеллектуалы: генератор идей и аналитик;
• переговорщики: гармонизатор и изыскатель.

Рассмотрим характеристику каждой роли более подробно.

Спокоен, уравновешен, толерантен и невозмутим перед лицом споров и разногласий в команде, склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений подозрительности. В общении с коллегами использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают общие цели и стремятся внести вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет таланты и возможности людей, которые способствуют достижению ее целей.

Интегрирует и координирует усилия команды, назначая каждому ее участнику соответствующую роль для достижения общей цели. Ведущий привержен командным целям и задачам, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию.

Интеллектуальный уровень успешного «председателя», как правило, не превышает значительно среднего уровня команды, т. к. он должен быть на одной «интеллектуальной волне» со всеми участниками, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень «председателя» ниже уровня команды, то он не сможет установить с ней достаточный контакт. Его поведение будет восприниматься как нерешительность и неспособность контролировать ситуацию, в результате чего команда потеряет направление и увлечется неразрешимыми спорами.

Если же интеллектуальный уровень «председателя» превышает средний уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно собственные идеи и превращать команду в средство для реализации личной стратегии. В обоих случаях это приводит к разрушению двухсторонних коммуникаций, которые являются залогом успешного лидерства.

Они принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса.

Контролер (доводящий до конца). «Контролеры» завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо, если есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

Таких людей отличают внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, ничего не упуская и доводя до завершения все детали плана. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий. Ориентированы на выполнение обязательств, а не на эффектный и громкий успех, склонны к достижению совершенства во всем, за что они берутся. Они дисциплинированны и невозмутимы.

К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой прилагают значительные усилия для достижения намеченных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Мотиватор (формирователь).

Он бросает вызов команде, спорит, не соглашается, нетерпелив и легко впадают в фрустрацию.

Его склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что он, как правило, отвечает с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожает всевозможные баталии.

Когда мотиватор принимает участие в деловых играх, предмет его устремлений – выигрыш, при этом сам процесс обучения является для него вторичным. Его поведение нередко может быть описано принципом «цель оправдывает средства». Он динамичен, активен, настойчив, общителен, эмоционален, обладает повышенной самооценкой и ориентирован на победу любой ценой. Часто подозрителен и склонен к фрустрации. По своему поведению «мотиватор» является антиподом «председателя».

Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Они не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов.

Медленное продвижение команды к окончательным решениям дает им возможность проявить свои сильные стороны. Несмотря на то что личностные характеристики «оценивающих» не соответствуют образу типичного участника команды, они тем не менее часто органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

Генератор идей (мыслитель). «Мыслитель» является ярко выраженным интровертом, привносящим в команду новые и оригинальные идеи, действуя, как правило, в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем благодаря высокому интеллектуальному уровню и креативности. Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество негативных конструкций, т. е. пунктов для отвержения различных предложений.

Предложения «мыслителей» отличаются оригинальностью и интеллектуальностью. В общении с коллегами честны и прямолинейны.

Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль «коллективистов», способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи.

Такое воздействие на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения с окружающими.

По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команды. «Коллективисты» общительны, но без склонности к доминированию, проявляют большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют состояние и настроение людей и доверяют им.

Исследователи ресурсов искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются ценными для ее дальнейшей работы. Их подход — поиск и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

«Исследователи ресурсов» обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы «изыскатели» интегрируются в команду.

Они успешно ведут различные переговоры и добиваются высоких результатов как при организации нового дела, так и в управлении уже устоявшимся бизнесом.